1. RESUMEN
La negociación es una cotidianidad que nos acompaña
en el trascurso de la vida, negociar es el pan nuestro de todos los días, la
negociación es una forma básica para obtener lo que queremos o necesitamos de
otros donde la comunicación va en doble vía de tal manera que nos lleve a un mutuo acuerdo, aun cuando se comparten
con la otra persona intereses pero también se tienen intereses opuestos.
Cualquier método de negociación debe tener tres
elementos, debe conducir a un acuerdo, debe ser eficiente, debe mejorar o por
lo menos no deteriorar la relación, en otras palabras ventajas mutuas en lo
posible, y ante conflicto de intereses usar criterio justo.
Realizar una negociación según principios o
negociación con base en los méritos, separar a las personas del problema,
concentrarse en los intereses, en la variedad de posibilidades, nos ayudara a
obtener un resultado de criterio objetivo. Suave con la persona pero duro con
los problemas.
Método de negociación según los principios:
personas, intereses, opciones, criterios,
nos enseña tres
etapas: análisis, planeación y discusión.
2.
INTRODUCCIÓN
Tanto los intereses compartidos como los intereses
diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.
¿Cómo se identifican los intereses?
Por lo general, una posición es concreta y
explicita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y
tal vez inconsistentes.
Pregunte: "¿Por qué?" Una técnica básica
es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y
pregúntese: "¿por qué?"
Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la
opción del otro. Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es
identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que
usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado.
Pasaremos por los criterios a los métodos de
negociación como lo son un acuerdo sensato, ser eficiente, y no deteriorar las
relaciones.
Nos muestra como concentrarse en los intereses no
en las posiciones, como inventar opciones de mutuo beneficio e insistir en que
los criterios de ambas partes sean objetivos.
Como responderemos a preguntas como:
·
¿Qué pasa si ellos son más
poderosos? (encuentre su maan _mejor alternativa para Negociar un acuerdo)
·
¿Qué pasa si ellos no entran en
el juego? (utilice el jiujitsu de la negociación)
·
¿Qué pasa si ellos juegan sucio?
(dome al negociador implacable)
3.
OBJETIVOS
3.1.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal de este trabajo es investigar
todo lo relacionado acerca del libro “SÍ, DE ACUERDO”
3.2 . OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Conocer sus
autores.
- Explorar las
metodologías que nos explica.
- Indagar cómo se utiliza o que usos se le
pueden dar a dichas metodologías.
- Identificar las clases de negociación
y/o pautas que hay.
- Aprender cómo utilizarlas.
4. PLANTEAMIENTO
4.1 DEFINICIÓN
Como
estudiantes y como personas, es necesario conocer los diversos Métodos de
Negociación que hay en el mercado, como mínimo, los que más se utilizan en
nuestro país. Una Negociación tiene diversos factores que pueden desencadenar
en una negociación fallida.
4.2 JUSTIFICACIÓN
En
primera instancia debemos conocer de qué se trata el libro “Sí, de Acuerdo” y
que es lo que nos ofrece, cuales son los métodos que nos recomiendan sus
actores y como utilizarlos.
En
esta investigación y como estudiantes investigativos nos adentramos en lo que
los autores del libro “Sí, de Acuerdo” nos quisieron mostrar como guía para así
lograr una negociación exitosa, ya que si como personas es importante cuanto
más como profesionales.
Conocer
sus autores, explorar las metodologías que nos explica, indagar cómo se utiliza
o que usos se le pueden dar a dichas metodologías, identificar las clases de
negociación y/o pautas que hay y aprender
cómo utilizarlas para de esta manera retroalimentarnos con nuestros compañeros,
lo que nos ayudara más adelante en nuestro entorno laboral a tomar decisiones
acertadas respecto a las herramientas idóneas a utilizar de acuerdo a nuestra
necesidad.
5. MARCO
TEÓRICO
El
presente trabajo analiza los alcances de la implementación de un buen método de
Negociación y los errores que se pueden
cometer en el proceso o el desarrollo de la negociación en nuestra profesión,
dada la necesidad y la facilidad con la que se puede modificar y/o contribuir
en avances y mejoras de la misma.
En
ese sentido, es preciso aclarar algunos conceptos. En primer término, el
abordaje del tema desde el inicio, en su creación. Se considera a los autores
como la puesta en acción de un método completamente modificable y accesible
según las necesidades de las partes.
Dado
que la mira central de este análisis estará puesta en la evolución de un proceso
de negociación hacia una dimensión pacífica, tranquila pero concreta y enfocada
será necesario plantear algunos parámetros que sirvan de ejes conceptuales
sobre los que apoyar la lectura interpretativa del corpus.
6. SÍ, DE ACUERDO. COMO NEGOCIAR SIN CEDER
Los
autores del libro nos exhortan a tener en cuenta que en una negociación es muy
importante el beneficio en común, y aunque se da entre dos personas o más, lo
primordial es mantener un equilibrio y una calma adecuada que nos permita
pensar con objetividad. Cabe anotar que entre más personas influyan en una
negociación puede llegar a ser difícil un acuerdo ya que son más diferencias, y
más posiciones que sobrellevar para llegar a una negociación exitosa.
No
obstante, nos muestra dos formas de negociar y que solo depende de nosotros de
cual forma realizaremos nuestra negociación y como asumiremos los resultados de
dichas posiciones.
Las dos formas para negociar.
1. Por posiciones: Vigilamos cada palabra de nuestro
prospecto, cada acción, cada gesto, y nos centramos únicamente en la posición
del otro, que en satisfacer los intereses y necesidades del negocio. (duro vs.
Suave).
2. Por principios: Nos concentramos en criterios básicos para
crear un acuerdo sensato, basado en principios, de forma eficiente y amistosa.
Como
podemos ver en la primera forma se busca estar a la defensiva frente a lo que
el otro negociante desee plantear sea cual fuere su planteamiento. Este método
prolongaría el proceso ya que tomaría muchísimo más tiempo en clarificar las
reglas del juego y los criterios objetivos que determinarían que están
dispuestos a aceptar o no, para asi lograr una negociación donde ambas partes ganen.
El
llevar a cabo este tipo de negociaciones donde cada quien busca imponer su
voluntad puede ser muy desgastante, aún más cuando hay más de dos personas
involucradas tomando esa misma posición.
Mirando
a fondo podemos determinar que pueden existir más intereses en común y
compatibles que opuestos, que bien trabajados pueden ser beneficiosos para
ambas partes y es lo que realmente importa y necesita la negociación.
Las
posiciones que se asumen en esta negociación son DURO y SUAVE.
· El Duro siempre toma la
iniciativa, y es quien solo quiere ganar sin importar las consecuencias o
necesidades de la contraparte, actúa de manera arbitraria en muchas ocasiones y
puede llegar a ser tosco y/o grosero.
El suave es quien
acepta y cede ante lo que dice el Duro, pero también piensa que con su actitud
puede llegar a un acuerdo haciendo amistad y confiando en el otro.
La
segunda forma para negociar está basada en principios, aquí nos muestran cuatro
puntos básicos para llevarla a un feliz término.
- Separar a las personas del problema: no somos máquinas, y debemos tener en cuenta que asi como nosotros no lo somos la otra persona tampoco lo es, somos seres humanos.
- “La correcta administración de los recursos con un resultado económicamente positivo para las partes; es importante señalar que no solamente puede ser dinero sino relaciones de poder” Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
- Generar variedad de posibilidades y estar abierto a escuchar y a contemplar varias opciones antes de decidirse a actuar: en una negociación es necesario saber para donde se va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
- Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: hablar con un propósito, no porque si, estar claro y seguro de lo que se está hablando, y que sea creíble para todos.
Ya
conociendo las diferentes opciones de actitud frente a una negociación debemos
adentrarnos en investigar los diferentes métodos y determinar cuál es la mejor
opción en nuestro proceso en específico. Cuando la actitud de la contraparte es
desafiante dando espacio a un enfrentamiento, la mejor opción es tomar
distancia, esperando se desahogue y pueda calmarse, tratar de ponerse en sus
zapatos, saber cómo se siente el otro.
Una respuesta defensiva, podría empeorar
la relación y a un buen negociador no solo le interesa el acuerdo que satisfaga
sus necesidades, sino también su relación con la otra parte. Una buena
negociación implica una conciliación de acuerdo con principios y la autoimagen
de los negociadores. Pero hay algo mucho más importante en la negociación y es
que haya una excelente comunicación, asi se tendrán las reglas del juego
claras, sin necesidad de discusiones logrando que las dos partes estén en un
ambiente sano y cómodo.
Otro
punto muy importante es lograr establecer una relación de trabajo sincera y armónica,
aunque siempre van a haber ideas diferentes u opuestas, sean accesibles a escuchar
y entender; crear un ambiente o entorno ameno ayuda, como una taza de café en
un lugar neutral.
Una
vez aclarada la posición que tomaremos, debemos investigar quién es la otra
persona con quien hemos decidido hacer negocios, si es una persona confiable,
que referencias tenemos de esa persona, cuáles son sus metas u objetivos, antecedentes
como negociador, que posición toma frente a una negociación o que estrategias
podría utilizar, y que podemos esperar de esta persona, son dudas normales que
buscamos aclarar antes de iniciar cualquier proceso, aunque sabemos que nada
puede darse por sentado, debe haber un punto neutro de equilibrio para lograr
una situación de consenso entre ambas partes, que se
retroalimenten, y que hayan alternativas para llegar a un acuerdo negociado.
La
negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se
pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una
negociación?
Cualquiera
que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con
anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso
es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar
cómo sería la aplicación en su caso.
- Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.
- Criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
- Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
- Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.
Una vez que se han identificado algunos criterios y
procedimientos objetivos, ¿cómo se procede a discutirlos con la otra parte?
La negociación según los méritos del caso tiene tres
elementos básicos:
·
Formule cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos. Si usted está negociando la compra de una casa, puede
empezar diciendo: “Mire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que
sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo.
·
¿Qué criterios objetivos serían los más
relevantes?” Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero
ahora ambos tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo.
Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir
los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los
criterios que se van a usar. Cada criterio propuesto por la otra parte se
convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para persuadirlos.
·
Sea razonable, y escuche razones, respecto a los
criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de
aplicarlos. Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya
preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una
mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el
precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de
su posición.
·
Nunca ceda ante la presión, solo ante los
principios. Concéntrese en criterios objetivos con firmeza, pero también con
flexibilidad. La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una
referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente,
negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es
la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que
usted cree podrían aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base.
La mayoría de las personas
creen que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales
como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el
poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes
depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no
llegar a un acuerdo.
Para encontrar posibles
MAANs, se necesitan tres acciones.
1. Crear un listado de situaciones que se
podrían elegir en caso de no llegar a un acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas más
prometedoras convirtiéndolas en opciones prácticas y reales.
3. Seleccionar, en forma tentativa elegir la
mejor de las opciones.
Usted tendrá más confianza
durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de no lograr un
acuerdo. Si su MAAN es sumamente atractivo, le conviene que la otra parte lo
conozca, pero también es muy importante tener en cuenta el MAAN de la otra
parte. Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos, puede
convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra
y mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas.
Existen 3 estrategias
básicas para fijar la atención en los méritos:
1. Se centra en lo que uno puede hacer.
Centrarse en los méritos y no en las posiciones.
2. Se centra en lo que ellos pueden hacer.
Esta técnica neutraliza la negociación basada en las posiciones de tal forma
que dirige la atención hacia los méritos. Esta es la estrategia que llamamos
JUJITSU.
3. Se centra en lo que puede hacer un tercero.
Si los demás insisten en no entrar en el juego, piense en la posibilidad de
incluir a un tercero para que dirija la discusión hacia los intereses.
EEl arma más efectiva en
este caso, es el procedimiento de mediación con un solo texto.
Cómo negociar las reglas del
juego
No siempre damos con
personas honestas y nos quieren jugar sucio, debemos ser precavidos y estar
atentos, si detectamos algún indicio podemos utilizar algunas estrategias.
1. Reconociendo la táctica.
2. Expresando el problema explícitamente. Esto
hará que la táctica sea menos efectiva y que incluso ellos dejen de utilizarla.
3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad
de la táctica.
Al detectar alguna anomalía
debemos tener en cuenta:
1. Separe a las personas del problema. NO se
debe atacar a las personas por utilizar una táctica que nosotros consideramos
ilegitima.
2. Ponga en tela de juicio la táctica, no la
integridad personal de las personas. Ataque el problema.
3. Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones.
4. Sugiera alternativas.
5. Insista en los criterios objetivos.
6. Como último recurso acuda a su MAAN y
remírese.
Algunas tácticas engañosas:
1. Engaño deliberado: En este caso, la forma
más común es la distorsión acerca de los hechos. Afirmaciones falsas. No
confíe.
2. Autoridad ambigua: Es cuando nos hacen
creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real. Antes de empezar el
intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra persona.
3. Guerra Psicológica: Esta táctica está
destinada a hacernos sentir incómodos, de manera que tengamos un deseo
inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. En este aspecto
hasta es posible que los lugares donde se de la negociación afecte
psicológicamente. Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo día
para la reunión, o proponer otros sitios.
4. Ataques personales: Además de la
manipulación del ambiente físico, también las agresiones utilizadas en la
comunicación verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que
uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversación por algo ajeno que
parece tener más importancia.
5. El juego del bueno y el malo: Esta técnica
aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea a el
delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más
flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
6. Amenazas: Son presiones, en este caso, esta
presión muchas veces tiene un efecto contrario, hacen más difíciles las decisiones.
Los buenos negociadores rara
vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas técnicas los negociadores,
deberán comunicarlas en forma creíble.
Tácticas de presión desde
las posiciones. Estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal
manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Insista en las
negociaciones en base a los principios.
Principios que se consideran
aplicables:
- • Exigencias exageradas: Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.
- • Exigencias crecientes: El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten.
- • Tácticas de atrincheramiento: Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas técnicas dependen de la comunicación
- • El socio inconmovible: Esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna objeción pero que su socio no se lo permite.
- • Demoras premeditadas: Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se sienta en una situación favorable, para continuar.
- • No sea una víctima: Puede ser muy útil comenzar la negociación preguntando cuales son las reglas del juego. Esté listo para luchar contra las negociaciones sucias.
- • Es más fácil defender un principio que una táctica ilegítima.
7. CARATULA
8. AUTORES
8.1 Biografía
Roger Fisher
Roger Fisher (28 mayo 1922 a 25 agosto
2012) fue Samuel Williston Profesor emérito de Derecho en la Facultad de
Derecho de Harvard y director del Proyecto de Negociación de Harvard.
Fisher especializado en la negociación y
gestión de conflictos. Fue el co-autor (con William Ury) de llegar a SÍ, el libro
clásico sobre la negociación "basada en intereses", así como
numerosas otras publicaciones. Después de servir en la Segunda Guerra Mundial
como piloto de reconocimiento meteorológico, Fisher trabajó sobre el Plan
Marshall en París bajo Averell Harriman. Después de terminar su carrera de
Derecho en Harvard, trabajó con el bufete de abogados de Washington, DC, de
Covington & Burling, argumentando varios casos ante el Tribunal Supremo de
Estados Unidos y el asesoramiento sobre varios conflictos internacionales.
Volvió a la Escuela de Derecho de Harvard y se convirtió en profesor allí en
1958.
Después de haber perdido a muchos de sus
amigos en la guerra y ver tantas disputas costosas como litigante, Fisher
empezó a interesarse por el arte y la ciencia de la forma en que manejamos
nuestras diferencias. Fisher y sus estudiantes en el Proyecto de Negociación de
Harvard (fundada en 1979) comenzaron entrevistando a personas que eran
conocidos como hábiles negociadores con el fin de entender lo que los hizo efectiva.
Y comenzó su estudio del conflicto con la pregunta: "¿Qué consejo podría
dar a ambas partes en una disputa que serían útiles y dar lugar a mejores
resultados?" Este trabajo condujo al proyecto, "Mediación
Internacional: Una Guía de trabajo" (abril de 1978), y, finalmente, al
éxito internacional, llegando a SÍ.
A finales de 1960, Fisher concibió un
programa de debates al estilo de corte que manejó una cuestión de política
contemporánea cada semana. Los defensores se estrenaron en octubre de 1969 en
WGBH-TV. A lo largo de los años 1980 y 1990, Roger Fisher y sus colegas les
enseña cursos sobre negociación y gestión de conflictos en Harvard, sino que
también trabajaron como asesores en las negociaciones y conflictos de todo
tipo, reales de todo el mundo; incluyendo los procesos de paz, crisis de
rehenes, las negociaciones diplomáticas, y las negociaciones comerciales y
legales y disputas. Fisher cree que mantener un pie en el mundo real ayudar a
las personas con conflictos reales fue fundamental para la producción de teoría
y herramientas útiles en el mundo real. Esta tradición en el Proyecto de
Negociación de Harvard produjo una comunidad de pensadores y profesionales que
ahora abarca todo el mundo.
Fisher continuó enseñando y escribir a
través de sus años sesenta, setenta y ochenta. libros de seguimiento expandido
su pensamiento sobre cómo tratar con retos en las relaciones (estar en contacto
con Scott Brown), la preparación efectiva (Preparándose para negociar con Danny
Ertel), herramientas para hacer frente a los malos actores y partidos
desafiantes (más allá de Maquiavelo con Elizabeth Kopelman y Andrea Kupfer
Schneider), un grupo de galvanizado para hacer efectiva la resolución de
problemas (conseguir que se haga: Cómo dirigir cuando no estás a cargo de Alan
Sharp y John Richardson), y el papel de las emociones en las relaciones de
trabajo (allá de la razón con Daniel Shapiro) . Además, sus colegas en el
Proyecto de Negociación de Harvard ampliaron la tradición Fisher fundó y
dirigió. William Ury publicó Llegar a la Paz (1999), Supere el No (1993), El
Tercer Lado: Why We Fight y Cómo Podemos Detener (2000) y El poder de un No
positivo (2007). Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen producen
Conversaciones difíciles: Cómo hablar de lo que más importa (1999).
El trabajo de Fisher de 2005, Mas allá de
la razón: El uso de las emociones a medida que negocias (con el co-autor Daniel
Shapiro, un psicólogo de Harvard) identifica cinco "preocupaciones
centrales" que todo el mundo se preocupa: la autonomía, la afiliación,
reconocimiento, estatus y papel. El libro muestra cómo utilizar las
preocupaciones fundamentales para estimular las emociones votos en las
negociaciones que van desde lo personal a lo internacional. En Mas allá de la
razón, Fisher documenta muchas de sus experiencias de primera mano de
negociación en todo el mundo, desde su participación en la negociación de la
crisis de los rehenes de Irán a su función de asesoramiento para ayudar a Jamil
Mahuad, Presidente de Ecuador (1998-2000), resolver una disputa de frontera
internacional permanente.
Fisher recibió su título de licenciatura
de la Universidad de Harvard en 1943 y su título de abogado en la Facultad de
Derecho de Harvard en 1948. Fue profesor en la Universidad de Harvard desde
1958-1992.En 1984, Fisher fundó el Grupo de Gestión de conflictos (CMG) en
Cambridge, Massachusetts. CMG especializada para facilitar la negociación en
conflictos en todo el mundo. CMG fusionó con el grupo humanitaria Mercy Corps
en 2004. Fue miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo
Editorial Internacional de la Cambridge Revista de Asuntos Internacionales.
EL TRABAJO INTERNACIONAL
A lo largo de su carrera Fisher hizo
importantes esfuerzos para buscar la paz en el Oriente Medio. Entre estos
esfuerzos se incluye su participación en el viaje de Sadat a Jerusalén y la
cumbre de Camp David que llevó a un tratado de paz entre Israel y Egipto. En
este último caso, ayudó a idear un proceso que se llama el texto, donde un
facilitador y venía entre las partes, el perfeccionamiento de un documento
propuesto hasta que no pudo satisfacer los intereses de las partes más
eficazmente momento en el que las partes ya sea aprobar el documento o acordar
que empezar de cero. El presidente Carter y el Secretario de Estado Vance crearon
23 proyectos en 13 días antes de que tuvieran una propuesta para que ambas
partes puedan decir que sí.
Se aconseja tanto a los gobiernos de Irán
y Estados Unidos en las negociaciones para la liberación de los rehenes
estadounidenses en 1981, donde su trabajo ayudó a impulsar el avance que
permitió a la resolución. En la década de 1980 Fisher trabajó para lograr la
paz en El Salvador. Más adelante en su carrera, ayudó a resolver la guerra más
larga en el hemisferio occidental entre Ecuador y Perú. Jamil Mahuad, el
presidente de Ecuador y ex estudiante de Fisher, quien pidió consejo de Fisher
poco después de tomar el poder en 1998.
En Sudáfrica Fisher trabajó en las
negociaciones y el proceso constitucional que llevado hasta el final de la
segregación racial en Sudáfrica. Desde la década de 1980 hasta mediados de la
década de 1990 Roger Fisher y sus colegas en el grupo de gestión de conflictos,
en la dirección del entonces arzobispo Desmond Tutu y el obispo Joseph Seoka,
el Congreso Nacional Africano, el Partido Nacional, la Iglesia Reformada
Holandesa, AZAPO, y la libertad de Inkatha Parte enseñó proceso de negociación
basada en los intereses de los líderes de todas las facciones, así como ellos y
sus negociadores aconsejó.
8.2 Biografía
Bruce M Patton
Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el
Harvard Negotiation Project, institución de la que fue director hasta el 2009.
Es profesor de la Facultad de Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y
artículos sobre negociación. Bruce Patton es un
miembro distinguido de la Negociación del Proyecto de Harvard (PNH), que él
co-fundó con Roger Fisher y William Ury en 1979 y administrado como Director
Adjunto hasta 2009.
Con Fisher, Patton fue pionero en la
enseñanza de la negociación en la Escuela de Derecho de Harvard, donde fue
Thaddeus R. Beal Profesor de Derecho durante quince años.
Él continúa enseñando el taller de
negociación y Negociación Avanzada taller en el Instituto de Negociación de
Harvard, el Programa de Negociación de la Alta Dirección, y cursos ocasionales
para los estudiantes de derecho. En 1984 Patton, Fisher y tres alumnos de la
PNH fundada Manejo de conflictos, Inc., una empresa de consultoría de la
negociación y la formación, y el Grupo de Gestión de Conflictos (ahora parte de
Mercy Corps), una entidad sin fines de lucro que trabaja sobre los conflictos
de interés público. En 1997, Patton y cuatro colegas CMI / HNP fundada Vantage
Partners, LLC, una firma internacional de consultoría que ayuda a las compañías
Global 2000 negociar y gestionar las relaciones estratégicas para los
resultados finales. Patton es el co-autor con Roger Fisher y William Ury de
Obtenga el sí: Negociar Acuerdo sin ceder (Segunda edición, Penguin, 1991), y
con Douglas Stone y Sheila Heen de Conversaciones difíciles: Cómo discutir lo
que más importa (Vikingo / Penguin, 1999). Hasta la fecha, hay más de 5
millones de copias de Obtenga el sí en forma impresa en 36 idiomas, mientras
que las conversaciones difíciles es un éxito de ventas de negocio New York
Times que ha sido traducido a casi todos los idiomas. Patton recibió su A. B.
de la universidad de Harvard en 1978 y su JD de la Escuela de Derecho de
Harvard en 1984.
8.3 Biografía
William Ury
Antropólogo social, con un doctorado en
Harvard, recibió el Withney North Seymour Award de la American Arbitration
Asociation por sus contribuciones al campo de la resolución de conflictos y el
Distinguished Service Medal del Parlamento Ruso por su contribución a la
resolución de conflictos internos. Es co-fundador del Programa de Negociación
de la Universidad de Harvard, donde actualmente dirige el Proyecto Global de
Negociación. Es co-autor de “Getting to yes” (en español ¡Sí... ¡De Acuerdo!
Como Negociar Sin Ceder), el libro de negociación más vendido en el mundo, con
más de seis millones de ejemplares en veintitrés idiomas diferentes. Sus otras
publicaciones incluyen “Getting past no: Negotiations with difficult people”
(en español: Supere el no: cómo negociar con personas que adoptan posiciones
inflexibles), y más recientemente, “Getting to peace” (en español: Alcanzar La
Paz). En los últimos veinticinco años, Ury se ha desempeñado como consejero en
negociación y mediador en conflictos que van desde las violentas huelgas en las
minas de carbón de Kentucky hasta conflictos étnicos en el Medio Oriente.
Durante los años 80, asimismo, colaboró con los Estados Unidos y el gobierno
soviético en la creación de centros de crisis nuclear, diseñados para hacer
frente a una eventual guerra nuclear. En ese contexto se desempeñó como
consultor en el Crisis Management Center de la Casa Blanca. Durante los años 90
trabajó como mediador en los conflictos en la ex Unión Soviética (incluso en
Chechenia), en la ex Yugoslavia y en Turquía (con los Kurdos). Es co-fundador
(junto al presidente Jimmy Carter) de International Negotiation Network, institución
dedicada al cese de guerras civiles. En los últimos años, ha trabajado como
mediador en la guerra civil de Aceh, Indonesia, y después de dos años de
negociación, en Diciembre de 2002, las partes alcanzaron un histórico acuerdo
de paz. William Ury es también co-fundador de e-Parliament Initiative, un
esfuerzo por conectar a 25.000 parlamentarios electos en todo el mundo (junto
con representantes de la sociedad civil) a través de una red en Internet para
trabajar sobre temas globales como la lucha contra el SIDA, los derechos de los
niños y conflictos bélicos. Desde el año 2003 ha facilitado junto a Francisco
Diez el proceso de conversaciones entre dueños de medios privados y autoridades
estatales de Venezuela, como también ha realizado cuatro conferencias y
diversos talleres sobre el “Tercer Lado” en ese país.
9. CONCLUSIONES
·
De acuerdo a la
investigación realizada se pudo conocer sus autores quienes en común tuvieron
el Proyecto de Negociación de Harvard.
·
Explorando las
metodologías que nos explica el libro concluimos en la importancia de ser
claros y concretos en nuestros deseos, teniendo siempre la mente abierta frente
a cualquier contrapropuesta.
·
Indagamos sobre cómo se
utilizan las tres etapas de la investigación y que usos se le pueden dar para
lograr la satisfacción ecuánime de las partes.
·
Identificamos las
alternativas de negociación que hay,
primando siempre los intereses antes que las posiciones.
10. RECOMENDACIONES
·
No negocie con base en
posiciones, es ineficiente, produce acuerdos insensatos, pone en peligro una
relación, cuanta mayor atención se presenta a las posiciones, menor atención se
dedica a satisfacer los intereses de las partes, el acuerdo se hace más
difícil.
·
Cualquier método de
negociación debe tener tres elementos, debe conducir a un acuerdo, debe ser
eficiente, debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relación.
·
Negociar con base en
posiciones, es ineficiente, produce acuerdos insensatos, pone en peligro una
relación, cuanta mayor atención se presenta a las posiciones, menor atención se
dedica a satisfacer los intereses de las partes, el acuerdo se hace más
difícil.
·
Tener en cuenta desde
que empieza la negociación las tres etapas como los son: análisis, planeación y
debate.
·
Detallar de manera
concreta los intereses, saber reconocer los intereses de la otra parte,
expresar la necesidad y el deseo nuestro, decir a donde nos gustaría ir y de
dónde venimos, ser concreto pero flexible.
