SÍ, DE ACUERDO!! Como negociar sin ceder

1.    RESUMEN 

La negociación es una cotidianidad que nos acompaña en el trascurso de la vida, negociar es el pan nuestro de todos los días, la negociación es una forma básica para obtener lo que queremos o necesitamos de otros donde la comunicación va en doble vía de tal manera que nos lleve  a un mutuo acuerdo, aun cuando se comparten con la otra persona intereses pero también se tienen intereses opuestos.

Cualquier método de negociación debe tener tres elementos, debe conducir a un acuerdo, debe ser eficiente, debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relación, en otras palabras ventajas mutuas en lo posible, y ante conflicto de intereses usar criterio justo.

Realizar una negociación según principios o negociación con base en los méritos, separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses, en la variedad de posibilidades, nos ayudara a obtener un resultado de criterio objetivo. Suave con la persona pero duro con los problemas.

Método de negociación según los principios: personas, intereses, opciones, criterios, nos enseña tres etapas: análisis, planeación y discusión. 

2.    INTRODUCCIÓN

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.

¿Cómo se identifican los intereses?

Por lo general, una posición es concreta y explicita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.

Pregunte: "¿Por qué?" Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese: "¿por qué?"

Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado.

Pasaremos por los criterios a los métodos de negociación como lo son un acuerdo sensato, ser eficiente, y no deteriorar las relaciones.

Nos muestra como concentrarse en los intereses no en las posiciones, como inventar opciones de mutuo beneficio e insistir en que los criterios de ambas partes sean objetivos.

Como responderemos a preguntas como:

·         ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (encuentre su maan _mejor alternativa para Negociar un acuerdo)

·         ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jiujitsu de la negociación)

·         ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? (dome al negociador implacable)

3.    OBJETIVOS

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3.1.  OBJETIVO GENERAL

El objetivo principal de este trabajo es investigar todo lo relacionado acerca del libro “SÍ, DE ACUERDO”

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3.1  

3.2 .  OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Conocer sus autores.
• Explorar las metodologías que nos explica.
• Indagar cómo se utiliza o que usos se le pueden dar a dichas metodologías.
• Identificar las clases de negociación y/o pautas que  hay.
• Aprender cómo utilizarlas.

4.    PLANTEAMIENTO

4.1 DEFINICIÓN

Como estudiantes y como personas, es necesario conocer los diversos Métodos de Negociación que hay en el mercado, como mínimo, los que más se utilizan en nuestro país. Una Negociación tiene diversos factores que pueden desencadenar en una negociación fallida.

4.2 JUSTIFICACIÓN

En primera instancia debemos conocer de qué se trata el libro “Sí, de Acuerdo” y que es lo que nos ofrece, cuales son los métodos que nos recomiendan sus actores y como utilizarlos.

En esta investigación y como estudiantes investigativos nos adentramos en lo que los autores del libro “Sí, de Acuerdo” nos quisieron mostrar como guía para así lograr una negociación exitosa, ya que si como personas es importante cuanto más como profesionales.

Conocer sus autores, explorar las metodologías que nos explica, indagar cómo se utiliza o que usos se le pueden dar a dichas metodologías, identificar las clases de negociación y/o pautas que  hay y aprender cómo utilizarlas para de esta manera retroalimentarnos con nuestros compañeros, lo que nos ayudara más adelante en nuestro entorno laboral a tomar decisiones acertadas respecto a las herramientas idóneas a utilizar de acuerdo a nuestra necesidad.

5.    MARCO TEÓRICO

El presente trabajo analiza los alcances de la implementación de un buen método de Negociación  y los errores que se pueden cometer en el proceso o el desarrollo de la negociación en nuestra profesión, dada la necesidad y la facilidad con la que se puede modificar y/o contribuir en avances y mejoras de la misma.

En ese sentido, es preciso aclarar algunos conceptos. En primer término, el abordaje del tema desde el inicio, en su creación. Se considera a los autores como la puesta en acción de un método completamente modificable y accesible según las necesidades de las partes.

Dado que la mira central de este análisis estará puesta en la evolución de un proceso de negociación hacia una dimensión pacífica, tranquila pero concreta y enfocada será necesario plantear algunos parámetros que sirvan de ejes conceptuales sobre los que apoyar la lectura interpretativa del corpus.

6.    SÍ,  DE ACUERDO. COMO NEGOCIAR SIN CEDER

Los autores del libro nos exhortan a tener en cuenta que en una negociación es muy importante el beneficio en común, y aunque se da entre dos personas o más, lo primordial es mantener un equilibrio y una calma adecuada que nos permita pensar con objetividad. Cabe anotar que entre más personas influyan en una negociación puede llegar a ser difícil un acuerdo ya que son más diferencias, y más posiciones que sobrellevar para llegar a una negociación exitosa.

No obstante, nos muestra dos formas de negociar y que solo depende de nosotros de cual forma realizaremos nuestra negociación y como asumiremos los resultados de dichas posiciones.

Las dos formas para negociar.

1.    Por posiciones: Vigilamos cada palabra de nuestro prospecto, cada acción, cada gesto, y nos centramos únicamente en la posición del otro, que en satisfacer los intereses y necesidades del negocio. (duro vs. Suave).

2.    Por principios: Nos concentramos en criterios básicos para crear un acuerdo sensato, basado en principios, de forma eficiente y amistosa.

Como podemos ver en la primera forma se busca estar a la defensiva frente a lo que el otro negociante desee plantear sea cual fuere su planteamiento. Este método prolongaría el proceso ya que tomaría muchísimo más tiempo en clarificar las reglas del juego y los criterios objetivos que determinarían que están dispuestos a aceptar o no, para asi lograr una negociación donde ambas partes ganen.

El llevar a cabo este tipo de negociaciones donde cada quien busca imponer su voluntad puede ser muy desgastante, aún más cuando hay más de dos personas involucradas tomando esa misma posición.

Mirando a fondo podemos determinar que pueden existir más intereses en común y compatibles que opuestos, que bien trabajados pueden ser beneficiosos para ambas partes y es lo que realmente importa y necesita la negociación.

Las posiciones que se asumen en esta negociación son DURO y SUAVE.

·   El Duro siempre toma la iniciativa, y es quien solo quiere ganar sin importar las consecuencias o necesidades de la contraparte, actúa de manera arbitraria en muchas ocasiones y puede llegar a ser tosco y/o grosero.

    El suave es quien acepta y cede ante lo que dice el Duro, pero también piensa que con su actitud puede llegar a un acuerdo haciendo amistad y confiando en el otro.

La segunda forma para negociar está basada en principios, aquí nos muestran cuatro puntos básicos para llevarla a un feliz término.

•     Separar a las personas del problema: no somos máquinas, y debemos tener en cuenta que asi como nosotros no lo somos la otra persona tampoco lo es, somos seres humanos.
•     “La correcta administración de los recursos con un resultado económicamente positivo para las partes; es importante señalar que no solamente puede ser dinero sino relaciones de poder” Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
•       Generar variedad de posibilidades y estar abierto a escuchar y a contemplar varias opciones antes de decidirse a actuar: en una negociación es necesario saber para donde se va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
•        Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: hablar con un propósito, no porque si, estar claro y seguro de lo que se está hablando, y que sea creíble para todos.

Ya conociendo las diferentes opciones de actitud frente a una negociación debemos adentrarnos en investigar los diferentes métodos y determinar cuál es la mejor opción en nuestro proceso en específico. Cuando la actitud de la contraparte es desafiante dando espacio a un enfrentamiento, la mejor opción es tomar distancia, esperando se desahogue y pueda calmarse, tratar de ponerse en sus zapatos, saber cómo se siente el otro. 

Una respuesta defensiva, podría empeorar la relación y a un buen negociador no solo le interesa el acuerdo que satisfaga sus necesidades, sino también su relación con la otra parte. Una buena negociación implica una conciliación de acuerdo con principios y la autoimagen de los negociadores. Pero hay algo mucho más importante en la negociación y es que haya una excelente comunicación, asi se tendrán las reglas del juego claras, sin necesidad de discusiones logrando que las dos partes estén en un ambiente sano y cómodo.

Otro punto muy importante es lograr establecer una relación de trabajo sincera y armónica, aunque siempre van a haber ideas diferentes u opuestas, sean accesibles a   escuchar y entender; crear un ambiente o entorno ameno ayuda, como una taza de café en un lugar neutral.

Una vez aclarada la posición que tomaremos, debemos investigar quién es la otra persona con quien hemos decidido hacer negocios, si es una persona confiable, que referencias tenemos de esa persona, cuáles son sus metas u objetivos, antecedentes como negociador, que posición toma frente a una negociación o que estrategias podría utilizar, y que podemos esperar de esta persona, son dudas normales que buscamos aclarar antes de iniciar cualquier proceso, aunque sabemos que nada puede darse por sentado, debe haber un punto neutro de equilibrio para lograr una situación de  consenso entre ambas partes, que se retroalimenten, y que hayan alternativas para llegar a un acuerdo negociado.

La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?

Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la aplicación en su caso.

• Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.
•  Criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
• Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
• Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.

¿Cómo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo se procede a discutirlos con la otra parte?

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos:

·         Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: “Mire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo.

·         ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?” Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo. Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para persuadirlos.

·         Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición.

·         Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios objetivos con firmeza, pero también con flexibilidad. La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base.

La mayoría de las personas creen que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres acciones.

1.    Crear un listado de situaciones que se podrían elegir en caso de no llegar a un acuerdo.

2.    Mejorar algunas de las ideas más prometedoras convirtiéndolas en opciones prácticas y reales.

3.    Seleccionar, en forma tentativa elegir la mejor de las opciones.

Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de no lograr un acuerdo. Si su MAAN es sumamente atractivo, le conviene que la otra parte lo conozca, pero también es muy importante tener en cuenta el MAAN de la otra parte. Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos, puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas.

Existen 3 estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

1.    Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los méritos y no en las posiciones.

2.    Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta técnica neutraliza la negociación basada en las posiciones de tal forma que dirige la atención hacia los méritos. Esta es la estrategia que llamamos JUJITSU.

3.    Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusión hacia los intereses.

EEl arma más efectiva en este caso, es el procedimiento de mediación con un solo texto.

Cómo negociar las reglas del juego

No siempre damos con personas honestas y nos quieren jugar sucio, debemos ser precavidos y estar atentos, si detectamos algún indicio podemos utilizar algunas estrategias.

1.    Reconociendo la táctica.

2.    Expresando el problema explícitamente. Esto hará que la táctica sea menos efectiva y que incluso ellos dejen de utilizarla.

3.    Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.

Al detectar alguna anomalía debemos tener en cuenta:

1.   Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar una táctica que nosotros consideramos ilegitima.

2.   Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el problema.

3.   Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

4.   Sugiera alternativas.

5.   Insista en los criterios objetivos.

6.   Como último recurso acuda a su MAAN y remírese.

Algunas tácticas engañosas:

1.   Engaño deliberado: En este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los hechos. Afirmaciones falsas. No confíe.

2.    Autoridad ambigua: Es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real. Antes de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra persona.

3.    Guerra Psicológica: Esta táctica está destinada a hacernos sentir incómodos, de manera que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. En este aspecto hasta es posible que los lugares donde se de la negociación afecte psicológicamente. Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo día para la reunión, o proponer otros sitios.

4.    Ataques personales: Además de la manipulación del ambiente físico, también las agresiones utilizadas en la comunicación verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversación por algo ajeno que parece tener más importancia.

5.    El juego del bueno y el malo: Esta técnica aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea a el delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.

6.    Amenazas: Son presiones, en este caso, esta presión muchas veces tiene un efecto contrario, hacen más difíciles las decisiones.

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas técnicas los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.

Tácticas de presión desde las posiciones. Estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Insista en las negociaciones en base a los principios.

Principios que se consideran aplicables:

• •        Exigencias exageradas: Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.
• •        Exigencias crecientes: El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten.
• •        Tácticas de atrincheramiento: Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas técnicas dependen de la comunicación
• •        El socio inconmovible: Esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna objeción pero que su socio no se lo permite.
• •        Demoras premeditadas: Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se sienta en una situación favorable, para continuar.
• •        No sea una víctima: Puede ser muy útil comenzar la negociación preguntando cuales son las reglas del juego. Esté listo para luchar contra las negociaciones sucias.
• •        Es más fácil defender un principio que una táctica ilegítima.

7.    CARATULA

8.    AUTORES

8.1  Biografía Roger Fisher

Roger Fisher (28 mayo 1922 a 25 agosto 2012) fue Samuel Williston Profesor emérito de Derecho en la Facultad de Derecho de Harvard y director del Proyecto de Negociación de Harvard.

Fisher especializado en la negociación y gestión de conflictos. Fue el co-autor (con William Ury) de llegar a SÍ, el libro clásico sobre la negociación "basada en intereses", así como numerosas otras publicaciones. Después de servir en la Segunda Guerra Mundial como piloto de reconocimiento meteorológico, Fisher trabajó sobre el Plan Marshall en París bajo Averell Harriman. Después de terminar su carrera de Derecho en Harvard, trabajó con el bufete de abogados de Washington, DC, de Covington & Burling, argumentando varios casos ante el Tribunal Supremo de Estados Unidos y el asesoramiento sobre varios conflictos internacionales. Volvió a la Escuela de Derecho de Harvard y se convirtió en profesor allí en 1958.

Después de haber perdido a muchos de sus amigos en la guerra y ver tantas disputas costosas como litigante, Fisher empezó a interesarse por el arte y la ciencia de la forma en que manejamos nuestras diferencias. Fisher y sus estudiantes en el Proyecto de Negociación de Harvard (fundada en 1979) comenzaron entrevistando a personas que eran conocidos como hábiles negociadores con el fin de entender lo que los hizo efectiva. Y comenzó su estudio del conflicto con la pregunta: "¿Qué consejo podría dar a ambas partes en una disputa que serían útiles y dar lugar a mejores resultados?" Este trabajo condujo al proyecto, "Mediación Internacional: Una Guía de trabajo" (abril de 1978), y, finalmente, al éxito internacional, llegando a SÍ.

A finales de 1960, Fisher concibió un programa de debates al estilo de corte que manejó una cuestión de política contemporánea cada semana. Los defensores se estrenaron en octubre de 1969 en WGBH-TV. A lo largo de los años 1980 y 1990, Roger Fisher y sus colegas les enseña cursos sobre negociación y gestión de conflictos en Harvard, sino que también trabajaron como asesores en las negociaciones y conflictos de todo tipo, reales de todo el mundo; incluyendo los procesos de paz, crisis de rehenes, las negociaciones diplomáticas, y las negociaciones comerciales y legales y disputas. Fisher cree que mantener un pie en el mundo real ayudar a las personas con conflictos reales fue fundamental para la producción de teoría y herramientas útiles en el mundo real. Esta tradición en el Proyecto de Negociación de Harvard produjo una comunidad de pensadores y profesionales que ahora abarca todo el mundo.

Fisher continuó enseñando y escribir a través de sus años sesenta, setenta y ochenta. libros de seguimiento expandido su pensamiento sobre cómo tratar con retos en las relaciones (estar en contacto con Scott Brown), la preparación efectiva (Preparándose para negociar con Danny Ertel), herramientas para hacer frente a los malos actores y partidos desafiantes (más allá de Maquiavelo con Elizabeth Kopelman y Andrea Kupfer Schneider), un grupo de galvanizado para hacer efectiva la resolución de problemas (conseguir que se haga: Cómo dirigir cuando no estás a cargo de Alan Sharp y John Richardson), y el papel de las emociones en las relaciones de trabajo (allá de la razón con Daniel Shapiro) . Además, sus colegas en el Proyecto de Negociación de Harvard ampliaron la tradición Fisher fundó y dirigió. William Ury publicó Llegar a la Paz (1999), Supere el No (1993), El Tercer Lado: Why We Fight y Cómo Podemos Detener (2000) y El poder de un No positivo (2007). Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen producen Conversaciones difíciles: Cómo hablar de lo que más importa (1999).

El trabajo de Fisher de 2005, Mas allá de la razón: El uso de las emociones a medida que negocias (con el co-autor Daniel Shapiro, un psicólogo de Harvard) identifica cinco "preocupaciones centrales" que todo el mundo se preocupa: la autonomía, la afiliación, reconocimiento, estatus y papel. El libro muestra cómo utilizar las preocupaciones fundamentales para estimular las emociones votos en las negociaciones que van desde lo personal a lo internacional. En Mas allá de la razón, Fisher documenta muchas de sus experiencias de primera mano de negociación en todo el mundo, desde su participación en la negociación de la crisis de los rehenes de Irán a su función de asesoramiento para ayudar a Jamil Mahuad, Presidente de Ecuador (1998-2000), resolver una disputa de frontera internacional permanente.

Fisher recibió su título de licenciatura de la Universidad de Harvard en 1943 y su título de abogado en la Facultad de Derecho de Harvard en 1948. Fue profesor en la Universidad de Harvard desde 1958-1992.En 1984, Fisher fundó el Grupo de Gestión de conflictos (CMG) en Cambridge, Massachusetts. CMG especializada para facilitar la negociación en conflictos en todo el mundo. CMG fusionó con el grupo humanitaria Mercy Corps en 2004. Fue miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y del Consejo Editorial Internacional de la Cambridge Revista de Asuntos Internacionales.

EL TRABAJO INTERNACIONAL

A lo largo de su carrera Fisher hizo importantes esfuerzos para buscar la paz en el Oriente Medio. Entre estos esfuerzos se incluye su participación en el viaje de Sadat a Jerusalén y la cumbre de Camp David que llevó a un tratado de paz entre Israel y Egipto. En este último caso, ayudó a idear un proceso que se llama el texto, donde un facilitador y venía entre las partes, el perfeccionamiento de un documento propuesto hasta que no pudo satisfacer los intereses de las partes más eficazmente momento en el que las partes ya sea aprobar el documento o acordar que empezar de cero. El presidente Carter y el Secretario de Estado Vance crearon 23 proyectos en 13 días antes de que tuvieran una propuesta para que ambas partes puedan decir que sí.

Se aconseja tanto a los gobiernos de Irán y Estados Unidos en las negociaciones para la liberación de los rehenes estadounidenses en 1981, donde su trabajo ayudó a impulsar el avance que permitió a la resolución. En la década de 1980 Fisher trabajó para lograr la paz en El Salvador. Más adelante en su carrera, ayudó a resolver la guerra más larga en el hemisferio occidental entre Ecuador y Perú. Jamil Mahuad, el presidente de Ecuador y ex estudiante de Fisher, quien pidió consejo de Fisher poco después de tomar el poder en 1998.

En Sudáfrica Fisher trabajó en las negociaciones y el proceso constitucional que llevado hasta el final de la segregación racial en Sudáfrica. Desde la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990 Roger Fisher y sus colegas en el grupo de gestión de conflictos, en la dirección del entonces arzobispo Desmond Tutu y el obispo Joseph Seoka, el Congreso Nacional Africano, el Partido Nacional, la Iglesia Reformada Holandesa, AZAPO, y la libertad de Inkatha Parte enseñó proceso de negociación basada en los intereses de los líderes de todas las facciones, así como ellos y sus negociadores aconsejó.

8.2  Biografía Bruce M Patton

Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project, institución de la que fue director hasta el 2009. Es profesor de la Facultad de Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y artículos sobre negociación. Bruce Patton es un miembro distinguido de la Negociación del Proyecto de Harvard (PNH), que él co-fundó con Roger Fisher y William Ury en 1979 y administrado como Director Adjunto hasta 2009.

Con Fisher, Patton fue pionero en la enseñanza de la negociación en la Escuela de Derecho de Harvard, donde fue Thaddeus R. Beal Profesor de Derecho durante quince años.

Él continúa enseñando el taller de negociación y Negociación Avanzada taller en el Instituto de Negociación de Harvard, el Programa de Negociación de la Alta Dirección, y cursos ocasionales para los estudiantes de derecho. En 1984 Patton, Fisher y tres alumnos de la PNH fundada Manejo de conflictos, Inc., una empresa de consultoría de la negociación y la formación, y el Grupo de Gestión de Conflictos (ahora parte de Mercy Corps), una entidad sin fines de lucro que trabaja sobre los conflictos de interés público. En 1997, Patton y cuatro colegas CMI / HNP fundada Vantage Partners, LLC, una firma internacional de consultoría que ayuda a las compañías Global 2000 negociar y gestionar las relaciones estratégicas para los resultados finales. Patton es el co-autor con Roger Fisher y William Ury de Obtenga el sí: Negociar Acuerdo sin ceder (Segunda edición, Penguin, 1991), y con Douglas Stone y Sheila Heen de Conversaciones difíciles: Cómo discutir lo que más importa (Vikingo / Penguin, 1999). Hasta la fecha, hay más de 5 millones de copias de Obtenga el sí en forma impresa en 36 idiomas, mientras que las conversaciones difíciles es un éxito de ventas de negocio New York Times que ha sido traducido a casi todos los idiomas. Patton recibió su A. B. de la universidad de Harvard en 1978 y su JD de la Escuela de Derecho de Harvard en 1984.

8.3  Biografía William Ury

Antropólogo social, con un doctorado en Harvard, recibió el Withney North Seymour Award de la American Arbitration Asociation por sus contribuciones al campo de la resolución de conflictos y el Distinguished Service Medal del Parlamento Ruso por su contribución a la resolución de conflictos internos. Es co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, donde actualmente dirige el Proyecto Global de Negociación. Es co-autor de “Getting to yes” (en español ¡Sí... ¡De Acuerdo! Como Negociar Sin Ceder), el libro de negociación más vendido en el mundo, con más de seis millones de ejemplares en veintitrés idiomas diferentes. Sus otras publicaciones incluyen “Getting past no: Negotiations with difficult people” (en español: Supere el no: cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles), y más recientemente, “Getting to peace” (en español: Alcanzar La Paz). En los últimos veinticinco años, Ury se ha desempeñado como consejero en negociación y mediador en conflictos que van desde las violentas huelgas en las minas de carbón de Kentucky hasta conflictos étnicos en el Medio Oriente. Durante los años 80, asimismo, colaboró con los Estados Unidos y el gobierno soviético en la creación de centros de crisis nuclear, diseñados para hacer frente a una eventual guerra nuclear. En ese contexto se desempeñó como consultor en el Crisis Management Center de la Casa Blanca. Durante los años 90 trabajó como mediador en los conflictos en la ex Unión Soviética (incluso en Chechenia), en la ex Yugoslavia y en Turquía (con los Kurdos). Es co-fundador (junto al presidente Jimmy Carter) de International Negotiation Network, institución dedicada al cese de guerras civiles. En los últimos años, ha trabajado como mediador en la guerra civil de Aceh, Indonesia, y después de dos años de negociación, en Diciembre de 2002, las partes alcanzaron un histórico acuerdo de paz. William Ury es también co-fundador de e-Parliament Initiative, un esfuerzo por conectar a 25.000 parlamentarios electos en todo el mundo (junto con representantes de la sociedad civil) a través de una red en Internet para trabajar sobre temas globales como la lucha contra el SIDA, los derechos de los niños y conflictos bélicos. Desde el año 2003 ha facilitado junto a Francisco Diez el proceso de conversaciones entre dueños de medios privados y autoridades estatales de Venezuela, como también ha realizado cuatro conferencias y diversos talleres sobre el “Tercer Lado” en ese país.

9.    CONCLUSIONES

·         De acuerdo a la investigación realizada se pudo conocer sus autores quienes en común tuvieron el Proyecto de Negociación de Harvard.

·         Explorando las metodologías que nos explica el libro concluimos en la importancia de ser claros y concretos en nuestros deseos, teniendo siempre la mente abierta frente a cualquier contrapropuesta.

·         Indagamos sobre cómo se utilizan las tres etapas de la investigación y que usos se le pueden dar para lograr la satisfacción ecuánime de las partes.

·         Identificamos las alternativas de negociación que  hay, primando siempre los intereses antes que las posiciones.  

10. RECOMENDACIONES

·         No negocie con base en posiciones, es ineficiente, produce acuerdos insensatos, pone en peligro una relación, cuanta mayor atención se presenta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses de las partes, el acuerdo se hace más difícil.

·         Cualquier método de negociación debe tener tres elementos, debe conducir a un acuerdo, debe ser eficiente, debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relación.

·         Negociar con base en posiciones, es ineficiente, produce acuerdos insensatos, pone en peligro una relación, cuanta mayor atención se presenta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses de las partes, el acuerdo se hace más difícil.

·         Tener en cuenta desde que empieza la negociación las tres etapas como los son: análisis, planeación y debate.

·         Detallar de manera concreta los intereses, saber reconocer los intereses de la otra parte, expresar la necesidad y el deseo nuestro, decir a donde nos gustaría ir y de dónde venimos, ser concreto pero flexible.